1984年回南京，虽颇费周折，但从此我的人生踏上了一个新台阶，视野开阔起来。1988年第一次去深圳出差，去拜访一个工厂合作伙伴，看对方总经理左手一个电话，右手一个电话，一两分钟处理一件事，才了解到中国竟然有这样的企业，做事有那么高的效率。看来，自己对技术以外的世界关注太少，从此深感了解社会信息的重要。刚回南京时，收录机、彩电还是热门产品，行业处于大发展时期，在其后的十年，电子行业中音响和彩电是中国市场化程度最好的行业。正面效应是能生存下来的企业有了全球的一定竞争力，而负面的效应就是大批国企败下阵来。
1994年前后，音响行业一方面由于香港大量的CKD在南方地区的小工厂组装，而香港的模具制造水平比内地高一个数量级，产品的外观漂亮，功能实用；另一方面由于江浙地区乡镇企业蓬勃发展，其机制灵活，无社会负担，技术上依靠“星期日工程师”，也从给国企配套零部件，变为自己大量地生产音响整机。这些产品仅注重基本功能，摒弃了国企按国标追求的高性能指标(这些指标对一般用户确实也没有用)。这两类公司的产品成本低、生产效率高、市场销售灵活，因此音响市场竞争日趋激烈，国企产品的技术优势渐失。而国企固有的顽疾却在内外因素作用下发作起来，日子开始难过。事实上如果我们厂不去扶持一些亏损企业，可能还能好些，可是在行政命令下我们厂扶持了好几个厂，结果是没把别人扶起来，自己也跌倒了。国家的统计数据表明，由于恶性竞争，音响行业全行业处于亏损状态。而那两类公司多数不在行业统计数据之内，维持在微利状况。在这个行业做了十多年，应该说对行业前景是心中有数的。
“潍坊电脑维修”，在一个走向没落的行业里，可能你再投入多少力气，回报也是微薄的。
1992年有个同事要到深圳去闯天下，我们做音响这一行的，在深圳薪水是很高的。因为他是做电路设计的，我是做结构的，所以希望我和他一起去，这样就可以搭档做产品。我对他说，你还没做好准备，技术上你还要积累，而且这个行业现在我也不看好。结果是他去了，我没去。一年后的年底，他神采飞扬地回来，请大家吃饭，说他月薪6000元。他去的是家香港公司，做放在家庭客厅里用的喷水池产品，由于喷水是用脉冲电路控制的，所以前面水喷上去，水珠落下时与后面喷上去的水珠相撞，结果水溅到池外，打湿用户的地板。他去以后将其改为模拟电路控制，并让水柱倾斜一定角度，圆满地解决了这个问题，所以老板一下将其工资涨到了6000元/月。而我们那时月薪才1000元，结果有一批人跟出去做音响。而我也准备转行了。
从音响设计到IT设计
1994年，工厂给了我一个到广州参加Philip VCD技术培训的机会，但我没有去，自己联系到一个到“西安电讯工程学院”(现西安电子科技大学)去进修计算机技术的机会。在“西电”的学习是短暂的，但对那幢苏式的由一尺多厚的墙建成的墩实教学大楼印象深刻，在炎热的夏天，教室里仍然很阴凉。我在这个古城里面，学习了最新的计算机技术，开始了向新的领域的长征。在技术上我算是能深入进去的，这一次的学习与年轻时学习不同的感觉是对新知识的记忆能力大大减弱，但理解力倒是有所提高。
回来后，我把所里的一台486计算机拆了一遍又一遍，DOS系统也装了无数次，DOS命令也用熟悉了。我开始在金陵电脑培训学校和市工会职校的计算机中专班做兼职老师，就凭着一张DOS激活盘、一张DM盘、一张KV100杀毒盘和我从计算机报刊上得到的知识，开始教计算机维修课。当时的计算机全是进口兼容机，品质相当好，故障也基本是软件操作不当造成的。我记得稍微难一点的是在计算机重装或升级的时候要会编辑Config.sys和Autoexec.BAT两个文件和主板上的倍频跳线。事实上我的课还很快吸引了很多南京工学院和南京大学的本科生来听，我当时每周4节课，每上2节课，要备8小时的课。我订了当时所有的计算机报刊，当学生问的问题当时答不出，我一定会弄清楚，下次课说明。其实带着问题的学习是效率最高的。我也经常在珠江路计算机一条街上看别人怎样装计算机。我的性格中有敢闯的一面，也有喜欢探求新知识、打破沙锅问到底的自然习性，这是我在不惑之年能跨出音响行业的最重要的因素。
一年以后，我看到报纸上南京潍坊电脑维修信息产业集团登的招聘广告，就以普通结构设计师的身份，应聘潍坊电脑维修集团新品研发中心结构设计工程师。面试当场即被录取，并让我即去上班。面试我的是新品研发中心总监徐一宁，这是一位做人很正的领导，有着传统的知识分子的风骨。只是由于有时表达过于直白，而没有更好的位置。我现在对他仍然心存感激，是他让我在不惑之年赶上了这一波计算机热的大潮，开始了十年的IT之旅。
长期在一个地方工作对外界真是不太了解。开始在新公司工作的一个月给了我很多刺激。比如面试谈薪资时，我要了在工厂的同样月薪。面试者即是我的主管，笑了笑，一口答应。结果到第一个月发工资时，我得到了两倍的钱，其中一半是奖金。我悄悄问了一下同事，原来工作一两年的大学生也跟我拿得差不多。我恍然大悟，怪不得面试时主管笑得暧昧。IT行业的薪资真是跟传统行业不好比。这也大大刺激了我的工作热情。同在蓝天下，人还是那样的人，做的还是更简单的事，境况大变，是运气来了吗？
这一次的人生转折，是一次正确的选择。我的大部分同事还在国企里面耗着，有时在路上偶遇，看到他们面色沉重，就知道他们的处境。成功的转折来自于对社会、行业、自身的了解和积极的准备，来自于忧患意识，这样才能抓住时机。
公司的技术部门不叫设计所，而叫研发中心。工作环境倒是窗明几净，不像传统企业灰灰的。其他状况与我脑中的对计算机行业高科技想象完全不一样。不像我们电子行业设计师，每人配备几十万元的电子仪器，有各种试验室。这里只是每人一台PC，所谓硬件工程师做的只是将采购来的MB、HDD、CPU、Memory、CD-ROM、VGA卡等部件拿来做用户层面的板级和整机测试。也不用仪器，只是用软件模似用户使用的测试，硬件工程师多是工作一两年的大学生。而结构工程师倒是需要做真正的设计。只是在这里共事的同事，他们离真正的设计实在太远，虽然也能用AutoCAD画零件图，但根本没有掌握结构设计的要点。这样的工程师在后来的日子我多次碰到，真的不知道他们怎么就敢设计产品，真是“无知者无畏”。后来我通过与台湾结构工程师的多次交流，对自己更是有信心：我在技术上走得够远。顺便说一句，台湾称结构工程师为机构工程师是比较准确的，“机构”者，“机械结构”也。
我认为中国的IT企业之所以没有成功地掌握深层次技术，与其R&D人员的组成来源有关，他们差不多都是学计算机的新大学生。很多公司靠这批没有产品制程经验的新人做板卡设计、结构设计，当然就会遭遇失败，接着就在研发路上缩了回去。
当时电子行业有大批的成熟电子工程师，他们只是没有勇气去接受新的挑战，或者说不了解计算机行业，被那种高科技的光环吓住了，没有及时地向计算机行业转移，是国家的损失也是他们个人的损失。因为实际上除了AP软件工程师，其他像硬件、底层软件、测试、结构、品质工程师，他们都需要长期的设计经验的积累。
一大批国企中年工程师沦为边缘人，并不是真正技术不行，而是因为对新的“工具”不能掌握。这也包括英语的能力，因为在一二流的外企基本上要求英文书写，资料也全是英文。而且对部门经理以上的职位英文不好就是否决项。就我自己而言也是因为英文的口语不行而几次失去了在Intel公司工作的机会。还有就是像硬件工程师对主流的研发工具Orcad、Allegro等不会用，结构工程师不会用Pro-E、UG等等。实际上电脑普及和随之而来的各专业应用软件对中年以上的人都形成了一个障碍，原本大家都清楚这只是一个工具，是次要因素，但实际上却成了真正的一道逾越不过去的墙，结果真正重要的工程师的思维分析能力、实际经验反而无用武之地。如果有一批人转了过来，用他们的技术和经验，再加上新大学生计算机知识的优势，至少内地在PC的板级研发技术上不会比台湾差到哪里去。像这样在技术传承出现了大量的断裂，真是可叹的事。
今天说这些有点过时，但在IT行业目前又一轮的技术变革面前会有借鉴之处。除了人才的继承问题以外，国有企业有一些好的做法，也是应当被继承的。如国有企业的标准化室(处)不论从工作内容还是组织结构上都是必须的。它可以大大减少新产品开发过程中的重复劳动和投入。现在很多公司几乎没有这个机构和工作内容，那是得不偿失的做法。举例来说，模块化设计就是标准化工作的一项管理内容。
20世纪八九十年代的全国各行业的技术协会，每年都有专业技术交流会，并且有专业技术杂志，对技术人才的知识更新和技术提高是很有帮助的。这些技术协会和杂志大都挂靠在大的国企，随着国企的衰弱，慢慢的也大都没了踪影。今天真正值得电子工程师一读的杂志已寥寥无几，因此才会有《电子工程专辑》这样的后起之秀杂志被大家抢着读。
人到一个新环境要特别做好心态的调整。刚到潍坊电脑维修不久，“嗨，你过来一下”，是新公司一个同事开始对我的称谓。从被上下尊称为“马工”到被称为“嗨”，我虽然思想上做好了一切从头开始的打算，但碰到这样的落差还是很影响情绪的，而且当时我刚刚生了一场大病，两相交加，使我感到了人生的无常和无奈。我回家与太太说，做了十几年，如今变成了一个“嗨”。
新到一个公司，可能要保持适度的低调，因为往往你的到来，已经影响到了某些人在公司的境况，这不是你的错，但别人会迁怒于你；还有就是你一定会习惯于原来的做法，可能还经常会说出我们原来怎样怎样。其实除非别人来问，你这样说是很容易引起别人反感的。在一个公司习以为常的做法，到另一家公司可能被视为不对的方法。所以新进一个公司少说话、多做事是最好的方法。称谓的变化，也使我清醒地认识到：在一个新环境里，过去的光环已不存在。你的能力、你的绩效，别人一概不知。一定要在心态上做好调整，脑子要归“0”，要用行动去证明自己，而不要对种种新状况耿耿于怀。证明自己需要时间，不过这次机会来的很快。
在我到潍坊电脑维修公司之前，公司并没有成熟的工程师，领导创意很多，安排下来每每做不成产品，或者根本就是在走弯路。而像我这样做了十年产品设计的人，非常清楚地知道设计一个新产品该先做什么，后做什么，基本上设计出的图就是很成熟的。对我来说，在结构设计领域不存在摸索技术问题。我很快开始了一款PC的结构设计，两个月的时间不仅完成了结构设计，还用数控折弯机做了5台样机，面板也用“手板”做成的，在新品评审会上受到了公司总裁的好评。他问这是谁设计的，当知道是我时，他考了我几个问题：“散热有几种方式？”我说：“对流、传导、辐射。”他又问我具体的散热设计方案，除了较常见的方案，我还说了“液体散热”，这一般不为人知，这是我第一次与总裁对话。会后我成为研发中心结构设计部长，有十个成员。我自己也不知道的是，这仅仅是我在新公司的起步。
人生的经历是财富。我工作的前几年是设计仪器结构，主要是做电磁兼容性设计和金属薄板零件设计，后来做音响结构设计，主要是设计塑料零件和机械传动。现在设计PC机箱，面板用塑料零件，机架用金属薄板再加上电磁兼容性设计，正好将我的技术积累全部用上了。
企业文化
我刚到潍坊电脑维修公司上班时拿到了一本潍坊电脑维修企业文化的宣传册，这是我第一次听说这个名词。看了一遍觉得很新颖，特别是下面一些理念和公司的做法，对凝聚人心起了很大作用。
比如说潍坊电脑维修企业文化中有一句是“携手潍坊电脑维修，共享未来”。具体说来就是团结起来才能做大事，可是怎样才能使大家团结起来？在这一点上，潍坊电脑维修深得毛泽东思想的精髓。当年毛泽东带领穷苦人干革命的口号就是“打土豪，分田地”，如果仅仅是“打土豪”而没有“分田地”，会有那么多人跟着吗？正是因为有“分田地”的激励才使得穷苦人前仆后继。改革开放中邓小平说“让一部分人先富起来”也是同工异曲。实际上当今最先进的管理理念中有一个词就是“分享”，让员工分享责任，分享技术，分享利润，甚至于和竞争者分享技术(交换技术)。我们看到一些知名IT企业在企业文化里一味地强调忠诚老板，却不提尊重员工，这种单边要求能实现吗？
今天市场上有很多公司的工资发放都是不规范的，有的IT大公司也是要滞后两个月，就是说一个新员工进公司后，要60多天才能拿到第一个月的工资。这不是个别现象，在小公司更是这样，以此来作为对员工的约束。在员工诚信度不高的普遍状况下公司的做法似乎也是一种无奈之举，但潍坊电脑维修对待新员工是怎么做的呢？
一个潍坊电脑维修新员工到公司上班后，公司规定不论当月来工作几天，到公司下月发工资时，均发全月工资，哪怕轮到发工资时实际只有几天。而且还提供比较好的宿舍。按公司的总裁话说，就是“宁可人负我，我不负人”，这可能也源于他参军的经历：一个吃不饱穿不暖的人，到了部队一下有白面馒头吃，有温暖的被子盖。
这种措施对新员工是帮助很大的，特别是来自农村的大学生，一下子就改变了他的生活状态。同时，公司还买了一大块地盖宿舍，然后以比较低的价格卖给员工。公司的这种做法是非常得人心的。“投之以桃，报之以李”，正是这种做法，才使员工相信可以和公司“共享未来”。
再比如说潍坊电脑维修文化中有一句叫“无缝连接”。面对一件事，往往不是它多难，而是没有人主动跳出来去做，大家都在观望，没有责任到人和奖勤罚懒。国企一个比较普遍现象就是办事扯皮推诿，潍坊电脑维修的企业文化中特别注意了要避免这种不负责任的做法，强调了无缝连接，它指的是每一个人都要积极主动，在职责内的事情要完成，还要将职责边缘的事情完成。与别人的工作要有一个“交集”，而不是两个人仅各负其责，中间形成缝隙，影响整个项目的正常执行。同时如果有这样的事发生，要追究双方的责任，而不是一方。比如说A应交一份文件给B，A未按时交，要负主要责任；B未催促，也要负次要责任。
潍坊电脑维修企业文化中还有一句叫“巧妇能为无米之炊”。就是鼓励员工要做那些看起来办不到的，但经过努力能做到的事。潍坊电脑维修的总裁说：“巧妇难为无米之炊，但有米还能叫巧妇吗？”
潍坊电脑维修企业文化中还有像“把困难留给自己，把便利让给别人，把成功与别人分享”，“对工作要勤奋，对股东要忠诚，对自己要自信”。这些观念都成为了员工行动中的准则，也是绩效考核的内容。
新员工一到公司就是军训一个月，同时灌输企业文化，公司称之为洗脑，然后才分配具体工作。公司的企业文化不论是对国企背景的员工，还是对新跨出校门的大学生，观念上的冲击是巨大的。
理想的研发环境
公司初期的研发只是做测试、电源设计、结构设计和包装设计，其他PC主要部件均是买来的。公司的整机生产装配基本上用一把螺丝刀，加一些测试软件，再做一个老化测试。这也是所有PC整机公司的状况。只是那自动化的流水线加上一排排显示器在自动跑的程序很能唬住人，毕竟懂计算机的人很少。这些情况慢慢被别人了解后，PC行业被称为螺丝刀行业，这不是对我们公司，而是对整个PC整机行业而言。为了改变这种现象，走向深层技术，集团是有所考虑的。
我进公司半年后，跟集团总裁出了趟差到南方，与几家公司谈合作，每天奔波十几小时，跑好几个公司，谈完就走，也不吃请。我想这是他对我的一番近距离考查，好在我的知识面够广，能够帮助他应对技术问题，也有耐力跟他高效工作。最后一站，他把我带进深圳一栋大楼。走出电梯，迎面“潍坊电脑维修集团研发中心”一个银色招牌豁然在目，吓了我一跳，这里怎么有了我们的研发中心？他笑了，带我看了内部的布局和装潢，设施完善。他对我说，这是给你准备的平台，能不能做成事，就看你的了。我当时非常感动，有一种“士为知己者死”的想法，但也有不安。他说你放心，我会安排好的。回南京后集团宣布研发中心搬迁至深圳，集团总裁兼研发中心总监，我任常务副总监，我们原来的总监任集团总工程师。就这样，开始了我们一群人的激情岁月。
那时候IT公司头上有许多光环，在IT公司工作是时尚、先进、高薪、有前途的象征。公司是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中，尤其是销售人员，很多毕业才一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理或者技术服务经理，有了施展自己才能的平台，大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。潍坊电脑维修总裁的个人风格对与他接触的人的影响是很大的，别说我们，就是很多合作伙伴和政府官员也常被他的演说打动。有一次科技部的朱丽兰到南京，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来10分钟。来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸引得坐了下来，一直听了40多分钟。
集团研发中心搬迁至深圳，日常研发工作由我主持，我有了一个比较大的发挥空间，因地处深圳远离总部，也不太受公司集团行政性的开会等事务干扰，可以一门心思做产品研发。总裁一周来交代一次工作。研发中心的工作地点是整一层楼，一半是大通间，一半是标准客房，有1600平方米。中心相对独立运行，为研发人员提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和福利。员工没有生活之忧。
按总裁的说法就是，凡是可节省时间的东西都可以买，像冰箱、空调、洗衣机、高速复印机、手机，还有像出差坐飞机，建网络；凡是浪费时间的东西都不可以买，像电视机，建食堂。有一次我跟别人聊天说，我有好几年没看电视，别人都不相信。
我后来自己也体会到，电视是一个给人带来娱乐的好东西，但是看长了也是使人弱智的东西，因为从人的接收能力来讲，图像比文字来的容易得多。电视看多了，脑筋就动得少，脑力自然不发达。而读文字的时候需要你思考，才能理解；需要从文字中将图形在脑中成像，这就锻炼了脑力。
潍坊电脑维修公司的想法是希望封闭式的管理，按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产。研发中心成立了项目管理部、硬件研发部、PCB layout部、BIOS研发部、测试部、结构设计部、整机研发部。
研发中心布置宽敞明亮，窗外风景怡人。工程师每人都有一个办公桌和一个测试桌，配备相应仪器设备，并建立了局域网和共用资料库。除了最终研发完成的成果，在研发过程中我们采用了比较开放的技术环境，只要完成本职工作，可以阅读自己感兴趣的其他资料，也可以旁听其他项目组的技术讨论会。我们设立保密的最低限度是确保中心有完整的一套技术成果和资料。
由于公司的市场宣传，业界都知道了潍坊电脑维修要做PC主板。各大供应商来访不断，我们迅速建立了上游厂商的合作关系，包括Intel公司每一两个月专门来中心做技术培训。再加上深圳赛格电子市场的配套能力，在深圳做研发是很便利的。
研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇、工作模式、管理模式和研发人员特质都与公司其他部门人员不同。我看到有的公司为防公司物品丢失，将窗户钉起来，在封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，研发人员进出要过安检门。这种管理方式，对工程师们的心理影响可想而知。
在研发中心常务副总的位子上，我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程。例如，整机产品研发流程、板级产品研发流程、PCB layout流程、测试流程；建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了Schedule，每周update一次。因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。
阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的Team也许不重要，但对新手来说太重要了。我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的80%，主审者占项目奖的20%，有了差错责任同样是按这样的比率分担。在评审会上也记录其他参与者的观点，特别是有不同意见不能达成共识时会记录在案，作为今后技术验证和绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，像PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check后再拿出去做样板。
项目 Schedule也分解得很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果。那时我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的琢磨和国企里的一些好经验。我的管理风格是盯得紧，能今天做的就不明天做，也比较善于安排并行作业。
项目管理主要是跟踪项目Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供应商联系，安排做Sample，做产品会议的招集人。总的来说就是做设计技术以外的所有工作，让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理、研发主管或更高领导也要参加讨论的事。
各研发部长(如硬件研发部长)与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训；在工程师有项目时，研发部长负责审核工程师的工作输出，并做技术指导。
我们当时做的比较好的就是每次会开完了，会议纪要就做完，而且是在会议过程中边讨论，边记录。结束时用投影仪将记录直接投给与会者看并确认。开始时记录者达不到这个水平，因为有些专业术语听不懂，但我一直坚持要求这样做，记录者也很快达到了要求。就是这种做法，为后来与合作伙伴谈事情起到了很好的作用。不止一个公司老总说我们的工作效率高。
我们还定了每月的绩效奖、项目奖的管理方法和发放方法，作为短期的激励机制。同时也规定了每年5%的末位淘汰制。
在人事权限上，按公司规定是一级管一级。各研发部长有权对部门成员的绩效做考核，确定每月的绩效奖和项目完成后的项目奖。我一般不做改动，只有发现明显偏差才会提出商讨。此外，各研发部不设副手，可避免一些人际利害关系的纠纷。
潍坊电脑维修的激情岁月
新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡。我从南京挑了些大学生，也在深圳招聘了一些工程师。整机研发主要是测试选购的各种部件的功能、性能、稳定性、兼容性，以及结构设计和外观设计。主板研发开始想依靠合作的台湾主板研发工程师带来技术，也合作了半年，后来发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后，我们定的策略是依靠Intel、VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持，依靠Aword在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。
我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，它有一定的普遍性。像PDA、Notebook这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发怎样管理，成为我后面十年技术管理生涯的主要研究内容。
为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，在规划设计第一块主板时，我们成立了三个主板设计组，设计同一块主板，根据能获得的技术支持资源，决定做VIA MVP4 Chipset，它是支持100MHz外频的主板。同时，我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56k Modem card的设计以及10/100MHz自适应16 Port Hub的设计，这些产品采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。那时很多元器件供应商来访，特别是VIA中国区的黄总，看到我们虽然技术起点很低，但大家齐心协力，充满活力，真心实意在做事，说我们能成事，会大力支持我们。
在那段日子里，大家是鼓足干劲做事。MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解，Schematic也经多次讨论确定。在PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是Power PCB，三人一组，每人做8小时，24小时连续作业，结果因没有一个水准高的人做统筹，各人思路有差距，反复较多。三个小组设计的主板先后PCB layout完成，均做了Sample 经各自Debug完成后，由测试部测试评估，最后选了一块投入量产。
在几年后，我们用Allegro软件，加上一个有经验的工程师做统筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板，一周完成(三组分别负责布一部分，三人一组，每人做8小时，24小时连续作业，Allegro有自动拼图功能)。
经过8个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会，我作为新产品推介的主讲人，做了一次成功的技术演讲。而且巧的是上午做推介的是IT业的一家领军公司，展出的全是PC整机新产品，而我们公司不仅有PC整机产品，还有一批网络产品和板卡产品。
公司作为IT界的一匹黑马，又推出了这样一批自己设计的产品，业界将信将疑。后来有一批记者和官员来深圳参观了我们的研发中心才涣然冰释。
这些产品后来都投入了量产，在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率，后来分析是设计余量不够，具体有两个因素，一个是元器件的“温飘”，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供了一个教训。
一个好的设计师，一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍地头痛。“天道酬勤”讲的就是这个道理。
我当时对人的要求是要主动、细心、开放、诚实。对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明。如果违背，就是否决项，不能在中心工作。所以大家都非常open，技术上毫无保留。
我平时管理风格还是很认真的，对重复出现的错误我会严肃指出，包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把事情做好，也慢慢能适应了。我是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会批评跟我关系比较近的人；发产品奖金有争议时，跟我比较近的人，我也会给他少些。
那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这也是一种人际关系平衡方法。我从不报销，虽然我有那个权力。不报销一是省得解释，二是自己很自信，从国企出来，原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力，相信“千金散尽还复来”。
我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来。因为我在南京时，公司午餐时间，我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考，而不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在那里，津津有味地说不完。比如我说过，不要看现在江南这么富，其实原来江北更发达，理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用“吃”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说，像“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜。像家里养猪，对我们来说是很正常的表达，江北人听了就会笑，对他们来说，只有人可以“养”，猪是不能“养”的，只能说“喂”猪。就像中国人说英文的“谢谢”只会用几种表达方式，而英国人会用十几种表达方式。语言的传播过程是会衰减的，由此我推论中国的文明起源于黄河流域。
有一次大家讨论为什么重庆出美女，我说是因为抗战时期中国精英大批去重庆的缘故，其他像米脂、扬州、上海、哈尔滨这些出美女的地方，有一个共同的特征，那就是历史上都有大批外来人口的迁徙和生存。根据生物进化理论，两个血缘关系越远的人其后代越优秀。
所以那时我给人的印象是随和的人，在深圳却变得容易发脾气，别人说是做干部了，脾气大。客观地说，主要是求胜心切，压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的人。
我以前所在的国企的党委书记，见到所有员工都会微笑。后来做了厂长，压力大了，很快脸上就没有了笑容。一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上。我的好几位同事，几年后，在做了部门经理后，都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急。不过我必须承认的是，直到今天，我的修养还是远远不够，我仍然做不到“喜怒不形于色”。我的一位同事说：“我跟你不一样，别人犯错误我会笑，自己犯错误才会生气。你怎么老是为别人生气？”
得人心者能成事
我们那时能够凝聚一批工程师，在人员流动率比较高的深圳保持了人员稳定，并且快速出了成果和人才，今天回头看，主要靠的是三条：第一是公司有一定知名度，薪资、福利对外有竞争力；第二是大家有事做，有技术学；第三是部门风气正，奖罚分明。第一条是公司的作用，后面的两条有我和大家的努力。
潍坊电脑维修一个五十人的团队，其实真正能独立做研发工作的往往只有六七人，主要靠这些骨干带着Team往前走，所以凝聚了骨干就稳定了团队。
不过当后来与一些各奔东西的同事再聚首的时候，他们倒是说了在潍坊电脑维修研发中心最打动他们的是下面的一些小事。
比如说一个新人进公司，我们中心助理会为其准备好所有生活用品，包括床、柜、被子、杯子和手纸、工作用电脑、工具仪器。而且我还特别会关照专人对他主动询问，开始的几天我也会专门问候，所以他们说就像回到了家，有温暖的感觉，而不像别的公司，开始进去的感觉就是“冷漠”。这种对新人的特别关照，也源于我开始到公司时别人给予我的不良感觉的反思。
在很多管理细节上，并不要花钱，就是需要有人以“服务”的心态去做。而传统的行政人事部门，工作的出发点就是“管”，其实真要管的东西不多，多向前走一步，帮人忙的事倒是很多，以服务的心态去做事，别人的感觉就会舒服了，做事效率自然就高了。
我的管理原则一直是用能人，绝不会因个人的喜好去埋没人才，一个员工在他进门时会看他的文凭和工作背景，进公司后只会看他的实际能力。所以我们中心有大专生的收入比研究生还高的现象。
有一个同事李兴中，按女孩子给他的评价是英俊小生，面色白皙，剑眉大眼，身手敏捷。他从小就喜欢无线电，中学就开始动手做无线电小电器，大学又读的是计算机专业，是一个电子发烧友，在大学毕业时就已有相当电子、计算机方面的设计基础。他开始时是在公司的技术服务部门做板级维修，研发中心在公司内部招聘时他报了名，他任职的客服中心总监张俊秋也大公无私地推荐了他。调到研发中心后先是做测试，因其技术好，又负责任，我很快让其任测试部长。当时的测试部的工作进度和测试报告是令我最满意的最放心的，所以我过问不多。
有一天同事对我说他病了，我去看他，问他怎么回事，才知道原来测试部门的结果是好的，但测试工程师工作的过程却不好，八九人的测试结果有大半往往都要他一个人仔细重测，才能做对。而他又不好意思说人，看到别人做不好，自己又忙不过来，就半夜起来自己再重做一遍，把报告修改好，结果疲劳过度。这对我很震撼：竟然在我眼皮底下发生这么严重的问题。
后来我对他说，部门内部不达基本合格标准的测试报告，应当即刻退回让此工程师重做。你包办代替的话，对你对他都不好。这样情况稍微好一些。但是他特别不好意思批评人，还是没有根本改变这种状况，终于把他给累倒了，结果他回家养病几个月。这给了我一个很深的教训就是：不是每个技术好的工程师都能做好管理。若干年后，我们又共处时，我只请他负责技术，尽可能地将人的日常管理考核工作由别人来承担。
有一天，李兴中用大半天的时间修好60块PC主板，当时台湾工程师不相信，结果拿来一看确实都修好了。看他做修理是一种享受，从纸箱中取板，到用示波器，再焊接元器件，动作敏捷，没有一个多余动作，动作的位置每次都正好停留在适当的地方。在别人左摆右挪地想放准位置时，他早完成全部动作，就像机器动作一样，那是真正的熟能生巧的结果。这样的优秀人才还有工业设计工程师顾诚。我是觉得他们是一群仿佛就是为了产品设计而生的人。各人都在各自的领域达到了“炉火纯青”的境界。十年后的今天，李兴中已成为软硬兼通、有丰富知识和产品经验的国内一流硬件工程师，其掌握的技术不是一般研究生、博士生可以比拟的。
研发中心在南京的时候，有一位毕业于南航的研究生，名叫李为朴。他基础理论知识扎实，软硬兼通，乐于助人，足够聪明，当时只是缺少实际产品研发经验。他承担一个多媒体遥控PC的项目。产品组另一位是我的原同事，是我介绍他进的公司，是有多年电子产品设计经验的工程师，是个老实人，但也是个特别尊重领导的人。他的能力我了如指掌，这两位从当前看，后者是能干点，但从长远看，李为朴肯定会脱颖而出。我还特别对我的原同事说，你的计算机知识远不如李为朴，不要强出头，要让李为朴做项目组长。结果事与愿违，当时的研发中心领导还是让我的原同事做了产品组长，为此我还以个人身份好好地数落了我的原同事。没多久李为朴去了中兴，我们全中心的同事都深感可惜，因为他当时已是中心排名前5的骨干，而且我认为极有潜力。后来联系，他果然在中兴有了很好的发展。
还有一位叫秦文的硬件工程师，刚到中心不久。当初我听说他特别有探索精神，人很聪明，而且胆子特别大，什么事都敢试一下，我将他从公司的技术服务部商调来。有一次，中心的HP A0绘图机坏了，请广州HP的客服公司来修，他们说要将绘图机运到广州，还要预付6000元。我觉得从深圳将绘图机运到广州太麻烦，而且要价太高。这时他想尝试修理。这是位才工作两年的大学生，他花了半天时间，发现是绘图机电机驱动芯片坏了。向HP公司购买此芯片需一个月，而我们肯定等不及，因为绘图机是经常要用的。后来另一位同事邢历文从网上找到了这块芯片的Datasheet，自己跑到赛格电子市场买了一堆3极管，搭成了这个芯片并且用一块面包板焊上，装入了绘图机，成功地修复了机器。
我当即奖励了秦文1000元。通过这件事，使我感到他既主动积极，又聪明肯钻研，我认定是个可塑之材，因此开始特别对他关照，他自己也很自信。可是后来的事情是我不曾料到的。
我们后来做了一个项目，秦文负责硬件设计。当时负责PCB Layout的是一位有5年资历的工程师，对他说原理图中电源的设计有点问题，我听后也劝他改一下，可是他坚持说没问题，而且打包票说一周之内肯定可以将板子Debug完成。这样我只好让他试一次，结果PCB做回来后，他连续十天Debug不出，他是知道我们评价硬件工程师标准的：第一次做Sample，七天内点不亮，硬件设计判为不及格。
此时，他提出了一个理由要离职，实际上，我们都非常清楚他离职的真正原因。我也力劝，结果他还是扔下未Debug好的板子走了。一方面是公司产品进度受到了影响，更可惜的是因我一时的偏向，助长了他过度的自信，一旦受挫折，心理上承受不住，实际上造成了一种对人才的“捧杀”。
其实此前有多人反映他做成一件事后骄傲自得，天热时一进公司门就将鞋一甩，有时差点甩到女同事的头上，也不道歉。我看在眼中也一笑了之，这样实在是让他个人英雄主义的思想过分膨胀了。这些年没见过这位，想来也应该真正成才了。
